Pieza 01 · Metodología propia NNOP
Marco de hipótesis
cómo se prueba una explicación
Generar
Contrastar
H1
H2
H3
H4
E1
E2
E3
E4
en contra
2
2
0
2
Refutar
consistente inconsistente
Vigilar indicadores
Firma boutique de estrategia
Diagnosticamos problemas complejos.
Combinamos análisis estructurado, pensamiento sistémico y miradas de distintas disciplinas, con un método propio de contraste de hipótesis.
Antes de decidir qué hacer, gastar recursos innecesariamente o invertir energía sin retorno, determinamos qué está ocurriendo realmente, dónde merece la pena actuar y en qué orden. → Diagnóstico
00 / CUÁNDO LLAMARNOS
Cuándo tiene sentido llamarnos
No es necesario saber de antemano si se está ante un problema complejo. Hay señales más útiles: un problema que persiste, explicaciones que compiten o una decisión cuyo coste de error es elevado.
01
Ya se ha probado lo obvio
Se han aplicado una o varias soluciones razonables, pero el problema reaparece o cambia de forma.
02
Cada área sostiene una explicación distinta
Personas, negocio, operaciones o tecnología señalan causas diferentes y ninguna explicación ordena el conjunto.
03
Hay demasiado en juego para decidir sobre supuestos
Hay una inversión, transformación o decisión crítica en juego y el coste de diagnosticar mal es alto.
04
Los indicadores no explican lo que ocurre
Los KPIs pueden estar en verde y, aun así, el sistema perder coherencia, capacidad de ejecución o control.
01 / CÓMO TRABAJAMOS
El encargo entra como hipótesis. No como diagnóstico.
Se contrasta lo que la organización ve, lo que puede decir y sobre qué puede actuar. Se construyen explicaciones alternativas, se buscan contradicciones y se intenta falsarlas antes de decidir dónde conviene intervenir.
Pieza 02 · Metodología propia NNOP
Catalytic Q
qué preguntas abren lo que no se ve
problema declaradomirada externa
RelatoSistemaFactor X
- 1Contrapunto
- 2Revelación
- 3Síntesis externa
Pieza 03 · Metodología propia NNOP
PreDx
el método con el que trabajamos cada encargo
PRUEBA
PREGUNTAS
0Encargo
recursivo, con rastro
1Superficie
CCalibración
2Estructura
3Palanca
Formato completo
Diagnóstico contrastado.
Orienta dónde actuar
y en qué orden.
Formato de entrada
PreDx Sprint
encuadre inicial acotado
DURACIÓN3–4 semanas
S1
S2
S3
S4 · si hace falta
Dedicación mínimadel equipo del cliente, por diseño
Decidesi merece profundizar
El resultado
Calidad
diagnóstica
El problema real
Qué está ocurriendo realmente
El problema dentro del sistema
qué lo produce y lo mantiene
Confianza declarada
cuánto se sabe y qué la debilitaría
Antes de decidir qué hacer,
saber sobre qué actuar.
El diagnóstico es nuestro núcleo. Cuando lo justifica, acompañamos el diseño de futuros y la ejecución.
02 / EL DIAGNÓSTICO · PREDX
Qué ocurre, qué lo mantiene y dónde actuar.
PreDx es nuestro método para construir un diagnóstico contrastado. Integra preguntas, evidencia y perspectivas de diferentes disciplinas para estudiar el problema dentro del sistema y fundamentar la siguiente decisión.
01
El problema, bien formulado
Qué sostiene la evidencia y qué debe revisarse del encargo inicial.
02
El sistema que lo mantiene
Relaciones, dependencias, restricciones y riesgos que condicionan lo que ocurre.
03
Prioridades de actuación
Dónde merece la pena actuar, qué conviene comprobar primero y en qué orden avanzar.
04
Confianza declarada
Qué sabemos, qué sigue siendo hipótesis y qué nos haría cambiar de interpretación.
Una base contrastada para decidir, sin ocultar lo que todavía no se sabe.
03 / CASOS
En cada caso, el encargo inicial cambió al contrastarlo.
01
BANCA RETAIL
Demanda inicial
Construir un termómetro anonimizado capaz de anticipar la fuga de talento en el área de Innovación.
Hallazgo / decisión
La rotación en Innovación era 1,8 veces la de Banca Tradicional y el problema estaba en la frontera entre ambas áreas. Se mantuvo el termómetro, acompañado de una intervención organizativa acotada en esa frontera.
02
ORGANIZACIÓN · TRANSFORMACIÓN
Demanda inicial
Impulsar el uso de IA, ordenar la información y definir una arquitectura tecnológica común.
Hallazgo / decisión
El cuello de botella estaba en la forma de operar. Se recomendó una metodología común de procesos, implantada por oleadas y corregida en cada una. La tecnología y la IA entrarían después, solo sobre lo que hubiera demostrado ser estable y repetible.
03
ENERGÍA · LANZAMIENTO INTERNACIONAL
Demanda inicial
Acompañar la entrada de un producto de hidrógeno verde en el mercado británico.
Hallazgo / decisión
La tecnología no era el cuello de botella. De nueve riesgos materiales, seis eran internos y no técnicos. El escenario recomendado cubría ocho de ellos.
04 / EQUIPO
La diversidad disciplinar no se utiliza para repartir el problema por partes. Sirve para someter una misma hipótesis a lecturas distintas y, a veces, incompatibles. Esa fricción es útil: obliga a identificar qué evidencia permitiría discriminar entre explicaciones.
Diez perfiles senior con trayectorias que normalmente no coinciden en una misma mesa: estrategia, operaciones, tecnología, datos, comportamiento, cultura, sistemas y emprendimiento. Cuando el problema lo exige, se trabaja sobre el mismo material para identificar qué está viendo cada perspectiva, qué está omitiendo y qué evidencia permitiría discriminar entre explicaciones.
El objetivo no es sumar opiniones, sino aumentar la probabilidad de detectar una hipótesis débil antes de convertirla en decisión. Human-Driven Problem Solving: personas al mando del razonamiento y la decisión; método para disciplinar la mirada; tecnología, datos e IA cuando amplían la capacidad de observar, contrastar o ejecutar.
05 / ECOSISTEMA
Cuando una hipótesis exige una capacidad que no tenemos dentro, incorporamos a quien la tenga. El perímetro del equipo se adapta al problema, no al revés.
06 / CLIENTES Y COLABORACIONES
07 / HABLEMOS
Cuéntanos qué está pasando.
No hace falta llegar con el problema bien formulado. Basta con explicar qué ocurre, desde cuándo y qué se ha intentado. Si existe una forma clara de aportar valor, se planteará. Si no, también se dirá.